不惜力的年轻人（第1 / 2页）

1992年联想是在中关村第一个实行完全代理制的公司，自己坚决不做直销；1994年我们第一个把办事处设到香港，开展海外销售；1996年我们又第一个把工作中心移到国内……每次我们都要比竞争对手领先一年的时间。

这些都是我在1996年分析联想每年的业绩增长图总结出来的，这种方式非常直观，有些年攀升非常大，有些年的增长则相对放慢，我会分析增长快是由于什么原因，得益于哪些成功的市场策略，像比如1992年比1991年增长了100％以上，就是得力于当时杨元庆制定的全面分销战略。

“4To3”战略

通过总结，我也发现，联想以前的成功之处是每一个新战略的出台都比别人领先一步，但是别人也很快就学会了，到1996年，我们就开始琢磨，能不能做这样一些事情，可能两、三年才能做完，但等我们做完之后，竞争对手虽然知道我们是怎样做的，也很难做到，或者说即使想学也得花上两、三年时间才能学得像。

于是我就提出了“4TO3”（四变三）的理论，分销体系由四层变为三层。以前人们把二级代理叫做SecondTier，现在就变成了LastTier，厂商经过联想这样的经销商再到二级代理到达用户就构成了渠道的全部。中关村以前都是倒货，在渠道层级上除了联想这样的大分销商和二级代理之外，还有一层叫做子分销商（Sub－lnstrha），这一层不但没有增值功能，而且大大增加了渠道中的风险，随着时间的推移和竞争的激烈，他们越来越变得没有价值，而且往往我们80％的营业额会掌握在几个代理手中，如果他们中间有两、三个倒戈，联想的分销业务就会遭受相当的冲击，我们决定把这一层去掉。

在联想CAD，从1991年4月做副总经理到1995年10月担任部门总经理，这一职位我待了很长一段时间，对我来说，这是一段非常宝贵的锻炼过程，我先是跟杨元庆做了2年半的搭档，当时这一部门有很多代理产品，HP产品虽然是主流产品，但优势并不明显，同时还有一些其他庞杂的产品，杨元庆慢慢地把那些小产品先去掉，等到他走时，几乎只剩下了HP的产品。

再后来，我又跟张大庆做了2年半的搭档，在理顺思路的基础上，我们又按照这一方向将代理产品线再扩充出来，发展了Canon，等到他走时，这一部门只有HP和Canon的产品，直到后来我接手后，又扩充了Epson和Tektronic。

到1996年，联想CAD部的经营规模已经达到了10个亿，而传统的CAD产品只占不到10％的份额，CAD这个名称已经不能涵盖现有的业务内容，便改名信息产品事业部。

管理的滋味

从做开发、当销售员到现在做一些管理工作，这一转变过程既顺利也不太顺利。说顺利是我还没有摔过大跟头，犯了错还知道下面该如何去补救；说不顺利是自己在如何做管理上都是一个跟头、一个跟头摔过来的，管理没有定规，尽管教科书上一条条都写得很明白。只读书不可能成为一个好的经理，一定要通过实践，吃一堑长一智，每摔一个跟头你都会长一份见识。

好销售员的标准

我不太欣赏有些销售员太专注于订单和交易行为本身的做法，其实一个好的销售员卖东西是不费力的，90％的时间他跟用户谈的不是生意上的事情，也不是谈价格，而是跟用户谈心；那些很注意技巧的销售员只会关心价格，永远也成为不了好的销售员。

1990年8月进联想，1991年我就任这一部门的副总经理。原先我是做研发，但进入联想后很短的时间里，作为一个销售员，我的业绩做得非常出色，如果说还有什么经验值得总结的话，那就是首先我依靠忠厚取信用户，对用户有一说一，从不搞欺诈和蒙蔽；其次是我非常年青，有气力，做事可以不惜力，这也是年轻人最大的资本；第三条就是我学会了跟用户交朋友，同时也成为一个追求完美主义者，凡事都非常认真、严谨。因为是做销售员出身，到现在我也非常喜欢好的销售员，见到好的销售员感到非常兴奋。

联想与惠普

真正说得上做管理，是在我Iwe年做总经理之后，在此之前，不管怎样，天塌下来也有人给顶着，不用关心很多事情，但在部门凡事都要自己操心时，我对管理才开始有了一些感觉——摸着石头过河的那种感觉。

名校风范

1979年我进入北京八中读书，当时的人中是一所非常开放的学校，教育目标不是要培养出多少个科学家，而是重视对学生综合能力的培养，后来我发现，中学母校出来的许多人后来在社会活动方面能力都很强，联想就有几个八中毕业的学生，都当上了公关、管理、销售等业务方面的总经理。

在80年代，八中的风格就有点现在到处流行的“素质教育”的味道，不是“唯学习论’，而是要求学生全面发展，在北京当时所有的中学里，八中的体育课是最多的，学校还提出要求每个学生必须学会一项乐器，另外还有许许多多的社会活动。当时我是学校的一名运动员，参加各种活动的机会也很多。中学阶段正好也是一个人性格形成的时候，因此对我影响特别大。

方法的重要

后来在大学读书，我才明白了方法的重要性，因为大学里学习的许多知识以后可能都用不上。我读的是计算机通讯，这一领域方向变化太快，学校里3、4年所教的知识都是10年前的一些东西，等到学到手，已经没有什么用处了，行业技术的变化是如此之快，即使在学校里很冒尖，但如果获取新知识的能力很差，也会很快被淘汰。

传统做法是销售人员一般都是以销售额来考核，这样势必促使他去找一些大的代理，因为1个大单可能就会胜过10个小单；另外在组织架构上，当时所有的销售员都在一起，没有什么结构。后来，我们就把他们分成两部分：Standard（标准）销售员和Tele（电话）销售员，前者专门与核心代理打交道，只要求他们还要把单做大，而且进一步把工作做细，比如跟代理做计划、一周跟他们要做几次面对面的交谈等等；后者只关心小代理，与大代理无关，如果小代理做到月销售额100万以上，可能就得交给标准销售员那边，因此后者要提升营业额必须依靠代理的数量。这样两个不同的层面和队伍去做，才使得后来的代理面铺得很开。

放权的过程

管理经验的积累得益于自己的舞台，并不是每个人都有这样的机会；另一个方面，所在的领导是否民主，并给予充分的放权和施展才能的机会。我觉得自己之所以能够发展得比别人快一些，正是有这样的两种机会。

这也是我经常提醒自己的一点：一定要给下面的提供舞台，否则下面的人是冒不上来的。以前我管理事务太细，很多事情倾向于自己操作，好像A型血的人都有这个缺点：凡事必亲历亲为。

但在部门发展到一定规模之后，我发现自己这一特性会成为制约其发展的明显障碍，因为到那时你的精力、时间都分配不过来，这时还不放权，问题就出现了。1997年年底，郭为就找到我，比较委婉地跟我谈话。他先夸我：你这个部门步调特别一致，你林杨怎么说的，他们也就怎么说。言下之意是我部门的人都不会想问题，与其他部门相比，规范性很强，但下面每个人的个性却展现不出来。

人物背景：

林杨：

1966年9月生于福建省福清市

1984年9月——1988年7月西北电讯工程学院计算机通信专业

1990年7月加盟联想集团CAD事业部职员

另一个重要体会是，1995年和1996年，部门每个人都在谈‘4TO3”，但实际影响不大，因为我把目标、这样做的原因都说清楚了，但如何去做并不清楚，我才发现，一个想法要把它实现，必需须靠一个强有力的组织架构来保证，即相应的组织架构的调整必须到位，以支撑战略，否则只能流于空谈。

业务计划如何实施

现在LTh非常强调业务计划的制定，但是一个好的业务计划不在于字句漂亮全面和篇幅，而是可操作性，即一定要有充分的保障措施，首先要将想法落实到组织结构中去，这是一个好的业务计划最根本的出发点。

假设一个销售经理要向我汇报他的计划，在其中列出了三个关键因素，我就会马上问他，这三个策略眼计划中的组织结构有何关系？组织结构中的哪一部分是针对哪一个策略的？考核方式和措施又是如何配合？一个好的计划这三方面是紧密连接、融汇贯通的，做到这一点很不容易，需要时间的积累。

“4To3”的口号提出了很长的一段时间，但相关经营指标的改善并不明显。因为以前我们80％的营业额可能是与10家代理相关，现在可能扩大为30、40家左右，代理面还是没有铺开，我当时很不满意，就催促业务员天天跑出去找代理，甚至把代理的数量也作为考核的指标之一，但效果还是不明显，后来我才发现了问题的症结所在：我的组织架构和考核方式之间存在着很大的脱节。

所幸自己悟性还较好，我可能不用跟人多谈，只须多听、多看，就能明白很多事情。大学时代，读理工的学生都必须经过精工实习，比如拿一块铸铁按图纸一点点地挂出一个锤子，对尺寸的要求当然非常高，这一过程就能看出每个人的性格，有些人是不停地问师傅，甚至于每挫一下就问，这样挫行不行？是不是这个角度？我做时是什么都不问，只是专注地看师傅如何做，别人怎样做，然后照他们做就是。结果我挫出来的锤子非常好，师傅给了“优秀”。

这种透悟并不排斥“拿来主义”，我是比较奉行“拿来主义”的那种人，不是每件事情都非要通过自己来摸索就是好，别人的东西好，我会学得非常快，拿来即用，但用时我不会照搬，会有一些自己的东西放进去。

做任何事情我都不喜欢复杂，相反我信仰越简单越好，如果有现成的，我决不会自己去做，但我会更注重别人那样做的原理，而不是他做事的形式，我会去别人了解这样做的原因，事情的背景，他当初是怎样想的，他和我们现在的状况有什么差距，如果我们搬用这种方式还需做哪些调整，这种调整需要多长时间，中间要不要过渡等。

常变常新

对一个管理者来说，常变常新显得非常重要。1996年联想分销越做越好，我也试着看能否把这些分销经验总结出来。当时总结出最主要的一条原因就是每年我们都抢先别人实行一个新的策略。

我不是学管理的，只能从实际工作经验中获得一些体会，这当中我们也遇到了一个非常好的环境，1994年以后，自己一直在联想做HP的业务，HP的一些做法自然成了我们学习、借鉴和加以改造后实施的最好范本。

HP是一家在管理方面做得非常出色的公司，每年它也会给我们一些管理等方面的培训。除了学习之外，另外一个非常大的益处是参加这些培训的都是国内顶尖电脑公司的一些老总，无论是公开的切磋还是私下交流都有很大的收获，而且越往上走，交往面就越宽，接触的人的层次就越高，对自己的发展也越有帮助。

从综合管理上来看，HP的各项指标应该是最好的，但是它最好的一个方面是在管人上，企业文化做得最好，就像GE（美国通用电器公司）的最大长处是它的财务管理一样，事实上，HP的每个员工身上就最能体现它的企业文化。联想的管理风格很大程度上正是受他的影响，柳传志和杨元庆都在公开场合很多次指出过这一点，说HP是联想的一位非常好的老师，联想非常感谢HP，他们从不避讳这一点，像杨元庆很多的管理理念包括一些市场做法都深受HP的影响，他接手电脑公司之后，做的第一件事就是规范渠道，完全承诺联想微机100％通过渠道来销售，这正是HP的典型做法。

联想CAD的演变

联想CAD一直是中关村有名的一个部门，业务规模每年的平均增长都在80％以上，到Iwe年我们才把它改名为联想信息产品部，发展也经历了一个相当长的过程。

知识本身并不重要，更重要的是学习的方法、学习的能力。现在许多人都在谈“学习型企业”，对一个人来说也是如此，能否再学习，尤其是在走向社会之后，也就在很大程度上决定了你的发展前途。像在IT行业能够生存下来并做得比较好的，适应能力一定很强，永远都在学一些新的知识。

计算机通讯跨越了计算机和网络通讯两个学科，面较宽，客观上也要求了一个人必须有很好的学习能力。现在有人要我推荐选择专业时，我会建议他选一些面比较宽的专业，比如说跨学科。

扎根

1985年4月，幸运地没有经过高考，我被保送上了西安电子科技大学，因为是特招班，本科也只念了3年零9周，之后本该直接转读研究生，但为了回北京，我也没有这样做，而是分配到了电子部下属的一家无线通讯公司，做一些CAD方面的工作。

1990年8月，联想开始招聘，我当时也没有明确的目标说非要过哪家公司，就去参加了考试，后来就被招进了联想的CAD事业部。在联想的这一个部门，我一干就是8年，联想各部门的总经理这一层中像我这样扎根一个部门的很少，我也很幸运，杨元庆、张大庆（现为首都在线总经理洗后都担任我的直接领导，到1997年联想开始整合，又遇到郭为，联想两个业务做得非常出色的高级副总裁都做过我的直接领导，这一过程中我在他们身上我也学到了不少做事和做人的道理。

那时正赶上联想在倡导“搭班子崖战略滞队伍”方面的建设，我就开始寻思把所有工作做更详细的分工。当时我有一个很得力的助手，即现在联想科技的副总经理于立山，在具体操作方面他非常能干，工作中往往是我想主意，他操作，我们配合非常默契，但当时他调到了LTL，之后的两个多月里部门就全乱了。

原先工作都是我们两人几乎全部包办，具体怎么做我们也想得非常细，让下面人照着做就是了，下面人也不用想，结果于立山一退出，部门缺少会操作的人，下面的人又不会，我不得不对部门进行调整，光是副总一下子就提了六个，负责不同的详细的分工，我也隐退为一个支持者的角色，只提要求，具体做法由专人负责，需要我支持的话，我会站出来帮他们。l年半下来，中层干部像产品经理和销售经理成长得非常快，不仅郭为认可，而且连HP这样的供应商也这么说。

如果我还是像以前替他们想问题，自己累死不说，他们自己出现问题时都是会上交的：老板，你看怎么办？然后他们就照你说的去做，事情做完好坏他们也不负责任，因为主意是你出的。

柳总的管人之道

联想管人的思想许多都是来自柳传志总裁，他非常注意培养人，很强调人这一因素的重要性，他经常说：做一件事之前，一定要有合适的人；如果一件事本身很好，但是没有合适的人就坚决不做；同样地，一件很好的事情一个不合适的人去做，就不知道自己胸前挂的是奖牌还是枷锁。

1995年3月任联想集团信息产品部总经理

1997年——至今联想集团助理总裁，联想科技发展公司副总经理

联想科技：

联想科技发展公司是联想集团六大子公司之一。\WｗＷ.ＱВ⑤、ｃｏｍ\\下设13个事业部即：东芝笔记本、联想打印机、消费网络、显示设备、软件、PC及套件、惠普产品、外国设备。网络一部、网络工部、网络三部、信息电子、科技商城，以及企划办、运作中心、渠道市场三大系统。除与二十余家外国公司签署了不同层次的合作协议、成为数十种国外信息产品的总代理或独家代理外，联想科技通与联想中央研究院紧密协作，成功地推出了联想激光打印机、联想调制解调器、联想掌上电脑等为有品牌产品系列，并推出全系列的自有品牌网络产品，写在做中日最负责任的信息技术产品、应用方案及服务的供应商。

人物自白：