常青树风范（第1 / 2页）
不受欢迎的经理
做好第二个层次的管理，是一个慢慢学习的过程，也会付出一些代价。我当时做小部门经理的时候，也是一个很不受欢迎的部门经理。我性格很急，管理事务又很细，最后别人都在我的指示下忙得团团转。当时内地也流行这样一种观念，首先下属认为，我这样的“外省人”工资拿那么高，虽然很拼命，但是要求他们也那样拼命，不合情理；另外，我当时也忽视了他们的想法，还是香港人那种性格，总以为自己是对事不对人，比如骂过人之后第二天也许自己就忘了，但对于被骂者来说，他则会认为：你是老板，从来也没有关心过我们或者想过我们的问题。
如何做经理我也是这样学过来的，当中也经历了很多的困难，我现在也还提醒自己曾经做过一个不受欢迎的经理，我当时的经理也告诉过我说：mC切，你有很多优点，也有很多缺点，比如不能很好地团结好你下面的员工，给予他们各方面的照顾。许多经验是通过比较痛苦的负面经历获得的，所幸自己比较开放，经常思考这些问题来提高自身。
直到今天，我身上多少还是有一点这方面的问题。每次开会时，我的经理们都感到压力很大，但我认为，一个人到一家公司要向前走，必须有一种永不满足的、敢赢的竞争心态，才不会失去动力。
不给别人赢的机会
走到今天在内地扎下根来，这条路我非常喜欢，因为我不知道除此之外，还有没有更好的选择。
当然，前些年内地人看香港人也有些偏见，认为香港人是“经济动物”、只会赚钱，没什么文化、对政治很害怕等等。随着中国的越来越开放，很多香港人对内地的不了解和神秘感已经消失，生意场的人则更是这样，因为他们不可能不和内地做生意。但是对许多香港人来说，香港是一个非常舒适的地方，他们觉得自己待在香港也很好，干吗非要去内地？
我很早就来内地工作，所以没有这种体会。如果自己在香港做了另外一个位置，也许不会考虑来内地，香港的生活与这里完全不同。从生活水平、环境、气候上来说，我也许会羡慕某些香港人的生活。上次我去看一个在公司做事的同学，他在公司是二把手，公司有一条游船，周末他带我出海，非常舒服。香港是个经济中心，赚钱也比较容易，可以轻松地做投资，很多人也就没有一定要跑到内地来的想法。
在内地工作，给我的另外一种收获他们也是没有的。在内地做生意，市场很大，业务范围很广，客户众多，开拓如此大的市场，我们必须考虑很多方面的问题，除了一般的销售之外，我们会考虑在引进国外先进技术的同时，要不要开发适合中国市场的产品，要不要设立分公司，要不要在内地设厂进行本地化生产，如何和如此众多的分销商、代理商合作？相比于香港，这种经历对于一个人将来从事更大的事业帮助很大。
另一方面，内地的机会更多，在管理方面提出的要求也更高，甚至是同一个部门，香港也许只有50人，而我们现在有200多人，管理的方式也不一样，更具有挑战性。
1987年，我加盟惠普，在香港负责惠普在中国的渠道建设，经常在两地间飞来飞去。当时在中国专职做渠道的人很少，加上惠普、DEC这方面的项目专员也不到10个人。1989年“六四”之后，公司有一个较大的调整，把一些在北京常驻的经理调到了香港，减少在北京的机构。这时我反倒被调到北京。1990年中国惠普成立了信息产品部的前身微机及外设部。
当时发生了很多变化，“六四”之后很多港人开始移民，我还是觉得机会在国内，自己也就没有移民，后来事实证明了这一点，1990年之后，国内的发展几乎是一日千里，没有受到外部环境的影响。
金融危机的棒喝
年青时我也走过极端，但是现在我看问题时就不会用一刀切的方法，说是白还是黑，我会深究它是黑多还是白多，另外一点就是它的发展趋势。很多人认为，中国的经济现在有很大的问题，像国企改造、金融体制的改革。伴随GDP高速增长的巨大资源浪费等等，100个经济学家会说出100种问题，听起来确有道理，事实并非如此。在我看来，任何事情今天来过早地定论是很难的，因为任何一个往上走的波动都不可能是直线，如果真是直线，那更可怕，所以一定要有调整，而调整意味着对每个人来说有更多的机会。
这次东南亚金融风暴给香港经济带来了一些困难，但也是当头棒喝，使许多香港人头脑更加清醒了，因为以前人们的投机行为实在是太多太多，直到最近董建华在香港讲高科技还引发了一些争议，有人提批评这样做是“远水不解近渴”。实际情况是，有些事情今天不去做，明天还会输得更多。
人物自白：
一个很亲的地方
我时常想，自己的生活和事业是不是注定要跟我的根紧紧联系在～起。中国刚刚开放的时候，我们就开始有一些机会接触内地。当时正值粉碎“四人帮”之后，香港校园里活跃着一批有激进思想的青年学生，上高中时我就是其中的一个。我们当时想：同样是炎黄子孙，香港人为什么要受别国统治？
后来，随着对祖国的了解更加深入，我们也看到了一些更深层次的问题。1976年后，国内形势变化很快，香港的学生一时也难以接受，不知道国内到底发生了什么事情，大学里也提出一种新的观点——重新认识中国，叫做“认中”，也有一些像“认中关社”（认识中国、关心社会）、“国事”学会这方面的学生协会。学生间也展开了很多这方面的探讨，很多学生提出要回国看看。
1980年大学一年级的暑假里，正好有一个机会来中国旅游，我就背着行囊来到了内地。从香港那样一个很狭窄的地方来到中国，当初我们那种感觉和眼界是内地人难以想像的。我去了内蒙古、黄山等地，发现中国原来是一个很亲的地方。
人的因素也是一样，员工的培养、系统的管理等等都是我们追求长远战略目标的一部分。其他像每一个市场如何拓展，每一个供应商、商场如何做也都是在一个大业务计划中的一部分，小公司和大公司的区别正是在于：管理者的视野不同，观察到的远景也大不一样。
追求持续的成功
惠普的成功应该是可持续的，眼光应放得更长远。如果说今天中国惠普是取得了成功，今后就必须持续下去，因为我们看到这方面的反面例子已经太多太多。从前许多公司都比我们强，现在他们都落在了中国惠普的后面，如果自满，必重蹈覆辙。今天，我们要做的就是如何使信息产品事业部实现持续成功，做到这一点，才是真的成功，今天只是一个点上的成功。
一个部门或者企业只有形成了一种企业或者团队精神时，这种持续的成功才有保障。我希望自己带领的组织是一个自我学习、自我改革的组织，即使真的某一天我不在这里，它依然能继续发展，战胜一个个挑战，我的工作才算得上成功。现在我所在部门的员工已经初具这样的风格，有一种很强的要赢的斗志，同时平时千方百计在想如何去做好工作，学习一些新东西，而不是今天我或者下面的经理想到问题，再告诉下一层应该去怎样做。具有了这种活力，我们才能做得更好。
每一个人都珍爱这个部门，愿意奉献自己的力量，这样的老板就很幸福了，不必再每天一大早就要拿着一大堆报表心凉胆战了。
人物背景：
李汉生：现为北大方正电子有限公司总裁
1959年生于香港
1982年毕业于香港大学计算机技术与应用数学专业
1982－1987年，霍尼韦尔信息系统有限公司系统分析师及中国区销售经理
再往下走，管理者就必须有一些策略性的想法，不只是想一两年的事请，而是如何搭建一个更大的结构出来。
我曾提出过一个口号叫做“疾如风、猛如火、稳如山”，《孙子兵法》中讲，如果想赢对手，对手是不可胜算的，你不一定知道自己就能赢，但是你可以知道如何使别人赢不了你；只有先保证自己不留给别人赢的机会，你才有可能赢过对手，因此首要的一点是自己必须很稳健。
当时在做渠道时，很多市场工作我们做得既快又猛，但也很稳。无论是公司的结构、管理，还是对客户的支持、对代理商的承诺和对本公司员工的承诺都放在非常重要的位置上，这几个关键点会引导我们追求更长远的事业，积累别人难以战胜的成功因素的能力，使自己更容易立于不败之地。
一开始惠普在渠道方面只是让代理取得相关资料更自动化一些，按电话键就可以获得信息，后来又发展到新闻公告、专门的网站等等，培训方面从培训班慢慢建起经销商大学，支持方面原先也有问题，惠普一个一个地加以解决，每一步惠普都是扎扎实实做起来的。另外，宣传工作同样重要，惠普做的事情，如何让大家知道，使用户和代理都能分享惠普的理念和成功。
惠普近些年也开始做支持方面的品牌，但惠普既然下决心要做一件事，就一定要比对手做得好，而且会订立一种新的标准，因为惠普还是一家谨慎稳健、说到做到、志在长远的公司。
从销售员到管理者
原先我是做技术的，在下决心做销售员之前，我就懂得了一个道理：技术人员当总经理的机会要比销售员少。一开始我也是觉得，技术人员往往看不起销售员，觉得那些人没有真本事，而后来才发现，要真正懂得经营也确非易事，很多时候需要来自于经验的判断甚至直觉。
从一个销售员到开始管人，这是许多职业经理人开始经历的第一个变化。我经常跟我的经理们讲，首先要明白自己做事和带一群人做事的区别，就是不能什么事都要自己来做，学会让别人来为你做事。尤其是销售经理，往往销售经理凡事都喜欢跑在前面。比如某个客户与他下面的某个销售员关系不错，有的销售经理就感到害怕：怎么那个老总也不找我了，跟销售员关系那么铁，不行，我得插进去，知道他们究竟在做什么。事实上，他们之间关系很好也是经理的成功，这时你唯一要做的就是要懂得退到后面去，思考如何去支持这些销售人员，这是第一步。
1993年，我们当时发展很快，有了相当的规模，从十几、二十人到迅速发展、成为一个事业部的组织，从单一的销售和市场观念转变为管理一个开始具有各种功能的业务群体，现在的信息产品部只是到了这种所谓的第二个层次上。这时如何带领一个更大的队伍去完成一个目标就非常重要，我们开始做了大量的内部管理工作，包括制定一些长期业务计划，规划两年。三年乃至5年的目标，使这个团认真正有凝聚力，往一个方向走。
随着业务的发展，如何吸引更多的人才加盟，并着力培养他们，如何跟对手去竞争，这就都需要一种更高层次的管理。
中国许多方面的进程也是这样，一步迈出，不可逆转。
没有问题者最可怕
3年前，你如果去印尼，他们会告诉你，他们要盖全世界最高的大厦；香港则是这边“风景独好”，股市直往上窜；韩国则说：我要超过日本，马来西亚、新加坡。日本也都不认为自己有很大的问题，所以有些国家在这场风暴中输得很惨。当时中国的领导人还是非常开明，他们从未说过自己国家没问题。如果他们说没问题的话，那我们恐怕就得卷铺盖走人了。
直面问题本身就是一件不容易的事情，至少一个人如果不能面对问题，那就逛论解决问题了。我现在也不知道前几年那些大谈“对世纪是亚太人主宰经济的世纪”的人跑哪里去了，今天持这一论调的人不再站起来说话了。事实上，说自己没有问题的时候那才是最可怕，那时慢慢形成的毒素或者说危机已经开始潜伏了。
香港和内地的不同
当时我们坐火车，来到北京，见到**，非常激动，因为身上还是带着学生特有的激情和浪漫。一路上旅游，也结识了各个不同阶层不少朋友，像工人、学生等等，感觉都非常纯朴。但当时国内也比较忌讳这种交往，把我们也视为外国人，在黄山我们认识了一帮来自北京燕山石化的朋友，又一起来到了杭州，在杭州饭店我想请他们吃饭，饭店居然也不允许，因为当时连饭店也有内宾外宾之别。
商业氛围中的田园牧歌
1985年，霍尼韦尔公司想派我来国内工作，我自己当时也年青，没有牵挂，就答应了，结果在北京一呆就是两年，也是我非常开心的一段日子。一开始我做销售员，当时的市场竞争也不像现在这样激烈，商业气氛也不同，我们真的能跟用户交朋友，商业上的关系和朋友关系也是纠结在一起的，这种感觉和香港那样一种商业社会大异其趣，香港的商业社会讲效率、非常理性，哪怕是老子和儿子做生意也是一板一眼，利益非常清楚。
做生意之余，客户对我非常关心，经常问我：mCb（李汉生英文名）你一个人在北京，周末没事来我们家吃饺子吧？你有没有去过某个地方，我给你弄张票？在香港这是无法想像的。慢慢地，我对这里的一些人和地方也有了更深的感情。
逆流而上
企业的三种状态
1987年加盟中国惠普有限公司，在渠道部负责销售工作
1990年任微机及外设部销售经理
1992年任信息产品事业部总经理
1996年一1999年任中国惠普有限公司副总裁兼信息产品事业部总经理
1999年5月加盟北大方正电子有限公司，任总裁